Para Marco Santelices, una sociedad empresarial debe construirse a partir de capacidades complementarias y no únicamente de la confianza personal; la legislación mexicana contempla que el acto constitutivo precise, entre otros aspectos, qué aporta cada socio.
Tijuana, Baja California, 14 de septiembre de 2026.— Elegir a un socio para un negocio puede parecer una decisión natural cuando existe amistad, confianza o una relación personal de muchos años. Sin embargo, una sociedad empresarial introduce variables distintas: capacidades, responsabilidades, capital, conocimiento, toma de decisiones y objetivos compartidos.
Para Marco Santelices (Marco Antonio Moreno Gómez Santelices), esa diferencia es fundamental. En una reflexión publicada en redes sociales, el empresario plantea que la elección de un socio debe responder a las necesidades del negocio y no solamente a la cercanía personal:
“Nunca me asocio con alguien como yo. Me asocio con alguien que me complemente”.
La regla que comparte parte de una premisa sencilla: dos personas pueden tener una excelente relación y, aun así, no formar la combinación adecuada para dirigir una empresa. La amistad puede aportar confianza, pero una sociedad requiere además capacidades que permitan cubrir áreas diferentes y tomar decisiones con criterios compatibles.
“No te vayas por la amistad, vete por el conocimiento, la empatía y el equilibrio”, resume Marco Santelices.
La distinción adquiere importancia conforme una empresa crece. Una sociedad no solamente distribuye utilidades; también establece quién aporta recursos, quién participa en las decisiones, qué responsabilidades asume cada integrante y cómo se administra una relación empresarial que puede durar años.
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Una amistad y una sociedad responden a reglas diferentes
La amistad se construye alrededor de vínculos personales. Una sociedad empresarial tiene una finalidad económica y una estructura de responsabilidades.
Confundir ambas relaciones puede generar expectativas difíciles de administrar.
Un amigo puede ser una persona de absoluta confianza para compartir experiencias, proyectos personales o intereses comunes. Pero convertirse en socio implica evaluar preguntas diferentes: ¿qué sabe hacer?, ¿qué puede aportar?, ¿qué responsabilidades está dispuesto a asumir?, ¿cómo toma decisiones?, ¿qué objetivos tiene?, ¿qué recursos puede comprometer?, ¿cómo responde ante un desacuerdo?
La respuesta no tiene que ser idéntica para ambos socios.
De hecho, la complementariedad puede ser una ventaja.
Un emprendedor con experiencia comercial puede beneficiarse de asociarse con alguien que domine una disciplina técnica que él no conoce. Una persona con capacidad financiera puede complementar sus habilidades con un socio que tenga experiencia operativa. Alguien con una red comercial amplia puede encontrar valor en una persona con conocimientos específicos de producción, tecnología, administración o desarrollo de producto.
La clave está en que la combinación produzca capacidades que cada integrante, por separado, no tendría en la misma medida.
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La regla del socio de Marco Santelices
Marco Santelices denomina a esta perspectiva “la regla del socio” y la presenta como una de las decisiones más emocionales dentro de la vida empresarial:
“Muchas veces quien te cae bien, con quien te llevas bien, tu compadre, tu mejor amigo, piensas que puede ser tu mejor socio”.
El problema aparece cuando la afinidad personal se convierte en el principal criterio para elegir a quien participará en una empresa.
Una sociedad necesita confianza, pero también necesita competencias.
Santelices plantea incluso una analogía con las relaciones de largo plazo:
“Cuando escoges a un socio, es como escoger una pareja para largo plazo. Tienes que escoger a alguien que te complemente”.
La comparación apunta a la duración y al nivel de coordinación que requiere una sociedad. Las decisiones empresariales no ocurren únicamente cuando todo marcha bien. Los socios también tienen que resolver desacuerdos, modificar estrategias, enfrentar periodos de presión, administrar recursos limitados y decidir qué hacer cuando las condiciones del mercado cambian.
La compatibilidad, por tanto, no significa pensar igual.
Puede significar tener criterios suficientemente compatibles para trabajar juntos y capacidades suficientemente diferentes para aportar algo que el otro no posee.
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El valor de asociarse con alguien que sabe más en un área
Uno de los elementos más concretos del mensaje de Marco Santelices es su énfasis en el conocimiento técnico.
“Me asocio con alguien que me complemente, que tenga conocimientos técnicos que superen por mucho mi conocimiento”, señala.
La idea introduce un criterio poco relacionado con la amistad y mucho más cercano a la estrategia empresarial: la capacidad del socio para ampliar las capacidades de la organización.
Un socio no tiene necesariamente que duplicar las habilidades del otro.
Si dos personas tienen exactamente la misma experiencia, contactos, conocimientos y manera de trabajar, la sociedad puede contar con una fortaleza evidente —la facilidad para entenderse—, pero también puede presentar una carencia: ninguna de las dos aporta una capacidad que la otra no tenga.
La complementariedad permite cubrir vacíos.
Eso puede ser particularmente importante en empresas pequeñas y medianas, donde los fundadores suelen concentrar numerosas funciones. La incorporación de un socio con conocimientos diferentes puede ampliar las capacidades disponibles y permitir que cada persona se concentre en aquello que domina.
La decisión, sin embargo, requiere evaluar objetivamente qué aporta cada integrante.
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¿Qué aporta cada socio?
La legislación mexicana ofrece una referencia concreta para entender la importancia de esta pregunta.
La Ley General de Sociedades Mercantiles establece que la escritura o póliza constitutiva de una sociedad debe contener, entre otros elementos, la expresión de lo que cada socio aporta en dinero o en otros bienes, así como el valor atribuido a esas aportaciones y el criterio utilizado para su valorización.
El dato muestra que una sociedad empresarial no se estructura únicamente alrededor de la confianza entre sus integrantes.
Existe una dimensión formal en la que las aportaciones deben identificarse.
En la práctica, esas aportaciones pueden adoptar diferentes formas dependiendo de la estructura de la empresa y de los acuerdos establecidos: capital, bienes, conocimientos, experiencia, activos o determinados derechos, entre otros supuestos que deberán analizarse jurídicamente según cada operación.
Por eso, antes de asociarse, conviene formular una pregunta básica: ¿qué aporta realmente cada persona al negocio?
La respuesta debería ser suficientemente concreta para distinguir entre una expectativa y una aportación efectiva.
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Complementariedad no significa desigualdad
Que los socios aporten capacidades diferentes tampoco significa que uno tenga necesariamente más valor que otro.
Una empresa puede necesitar perfiles distintos.
Una persona puede tener una amplia experiencia técnica y otra una capacidad comercial desarrollada. Una puede administrar operaciones y otra encargarse de relaciones estratégicas. Una puede aportar capital y otra experiencia especializada.
El valor está en cómo esas capacidades se combinan.
ISO 44000, un documento de referencia de la Organización Internacional de Normalización sobre gestión de relaciones empresariales colaborativas, establece principios para desarrollar y gestionar relaciones de colaboración entre organizaciones. ISO 44001, por su parte, proporciona requisitos y un marco para identificar, desarrollar y administrar este tipo de relaciones.
ISO también cuenta con una guía específica para pequeñas y medianas empresas: ISO 44003:2021, que busca ayudar a las pymes a implementar principios de relaciones empresariales colaborativas.
Estas referencias no establecen quién debe ser socio de una empresa. Sí muestran que las relaciones de colaboración empresarial pueden abordarse mediante procesos y criterios de gestión, en lugar de depender exclusivamente de afinidades personales.
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Empatía: una capacidad empresarial, no solamente personal
La palabra empatía ocupa un lugar particular en el consejo de Marco Santelices.
A primera vista podría parecer un concepto exclusivamente relacionado con las relaciones personales. En una sociedad, sin embargo, puede tener una función práctica.
Los socios no siempre tendrán la misma opinión. La empatía permite entender cómo está razonando la otra persona antes de responder o tomar una decisión.
Eso no significa evitar el conflicto.
Una sociedad saludable necesita poder discutir.
La diferencia está entre discutir para encontrar una solución y convertir cada desacuerdo en un conflicto personal.
Un socio puede tener conocimientos superiores en una determinada área y, aun así, necesitar escuchar las perspectivas de otros integrantes de la empresa. Del mismo modo, quien tiene la responsabilidad de tomar una decisión puede beneficiarse de la información que aporta alguien con experiencia diferente.
La empatía ayuda a mantener la conversación en el terreno de las decisiones.
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El equilibrio como mecanismo de estabilidad
El tercer concepto que utiliza Marco Santelices es el equilibrio.
Una sociedad puede tener distintos tipos de equilibrio: entre capacidades, responsabilidades, participación, toma de decisiones y expectativas.
No necesariamente significa que todos los socios hagan exactamente lo mismo o tengan idénticas funciones.
Significa que la estructura debe permitir que las responsabilidades estén claras y que las expectativas sean razonables respecto de lo que cada persona está aportando.
La ausencia de equilibrio puede producir problemas incluso cuando existe una buena relación personal.
Por ejemplo, si uno de los socios dedica la mayor parte de su tiempo al negocio mientras otro participa de forma esporádica, tarde o temprano puede surgir una discusión sobre la distribución de responsabilidades. Si uno aporta capital y otro experiencia, ambos tendrán que definir cómo se refleja cada contribución en la estructura de la sociedad.
La conversación debe ocurrir antes de que el problema aparezca.
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La sociedad necesita reglas para los desacuerdos
Una de las preguntas que suele quedar fuera de las primeras conversaciones entre socios es qué ocurrirá cuando dejen de estar de acuerdo.
Mientras existe entusiasmo por comenzar un proyecto, es sencillo concentrarse en las coincidencias. Pero una sociedad empresarial necesita considerar también escenarios menos cómodos.
¿Qué ocurre si uno quiere vender su participación y otro no? ¿Qué sucede si un socio deja de participar en la operación? ¿Cómo se toman las decisiones importantes? ¿Qué pasa ante un incumplimiento? ¿Cómo se resuelven los desacuerdos? ¿Puede uno de los socios incorporar a un tercero? ¿Qué sucede si la empresa requiere capital adicional?
No todas estas preguntas tienen una respuesta universal. Dependen de la estructura societaria, del contrato y de las condiciones particulares del negocio.
Precisamente por eso conviene discutirlas antes de comenzar.
La amistad no debería ser el mecanismo que sustituya las reglas.
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La confianza funciona mejor cuando tiene estructura
Confiar en un socio es importante. Pero la confianza no elimina la necesidad de establecer responsabilidades.
La experiencia empresarial muestra que una buena relación personal puede coexistir con documentos, procesos, reglas claras, y establecerlos puede proteger la relación.
Cuando las aportaciones, funciones, derechos y mecanismos de decisión están definidos, disminuye la posibilidad de que una persona interprete de manera diferente lo que la otra esperaba.
Esto conecta directamente con otra de las reglas empresariales que Marco Antonio Moreno Gómez Santelices ha compartido: la importancia de documentar los acuerdos.
En una sociedad, la formalización tiene todavía mayor relevancia porque no se trata únicamente de una operación puntual. Se establece una relación que puede afectar la propiedad, la administración, las responsabilidades y el futuro de una empresa.
La documentación no reemplaza la confianza.
La hace más operable.
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No todos los buenos amigos son buenos socios
La pregunta central del reel puede formularse de otra manera: ¿una buena relación personal garantiza una buena sociedad empresarial?
La respuesta es no.
Tampoco significa que los amigos no puedan convertirse en excelentes socios.
La amistad puede ser una fortaleza cuando está acompañada de capacidades complementarias, objetivos compatibles, reglas claras y disposición para separar los desacuerdos empresariales de la relación personal.
El problema surge cuando la amistad es el único criterio.
Elegir a alguien porque “me llevo muy bien con él” no responde a preguntas fundamentales sobre el negocio.
Elegirlo porque aporta una capacidad que la empresa necesita, comparte determinados objetivos, tiene disposición para asumir responsabilidades y puede construir una relación profesional equilibrada ofrece una base diferente.
La primera decisión está basada en afinidad.
La segunda, en estrategia.
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El socio debe ampliar las capacidades del negocio
El enfoque de Marco Santelices puede resumirse en una pregunta: ¿la incorporación de esta persona hace más capaz a la empresa?
No necesariamente porque aporte más dinero.
Puede hacerlo porque conoce un mercado que el otro socio desconoce, domina una tecnología, tiene experiencia en una industria específica, entiende un proceso operativo, conoce una regulación, aporta una red comercial o posee habilidades de gestión que complementan las existentes.
En una empresa pequeña, esta pregunta puede ser determinante.
INEGI estudia la dinámica de nacimiento, supervivencia y cierre de los establecimientos mediante su programa de Demografía de los Negocios. El organismo explica que los negocios, al igual que las poblaciones, nacen, mueren y sobreviven, y ha desarrollado estudios para analizar esos procesos.
Esto no permite atribuir la supervivencia de una empresa a la elección de sus socios, pero sí ayuda a colocar la decisión dentro de una realidad más amplia: iniciar un negocio no garantiza su permanencia y las capacidades de gestión importan durante todo su ciclo de vida.
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La regla del socio como ejercicio de diagnóstico
Antes de firmar una sociedad, el ejercicio puede ser relativamente sencillo.
Cada futuro socio debería poder responder qué aporta, qué espera recibir, cuánto tiempo está dispuesto a dedicar, cuáles son sus responsabilidades, qué decisiones quiere tomar y qué objetivos tiene para la empresa.
Después viene una segunda pregunta: ¿qué aporta el otro que yo no tengo?
Si la respuesta es clara, existe un punto de partida para evaluar la complementariedad.
Si la respuesta es “nos llevamos muy bien”, todavía falta realizar el análisis empresarial.
La reflexión de Marco Santelices propone precisamente cambiar el orden de prioridades.
“Tienes que escoger a alguien que te complemente”, afirma.
Y esa complementariedad no debería limitarse a las habilidades técnicas. También incluye la manera de trabajar, la capacidad de escuchar, la disposición para asumir responsabilidades y la posibilidad de mantener una relación profesional cuando las decisiones resulten difíciles.
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Marco Santelices: conocimiento, empatía y equilibrio
Para Marco Antonio Moreno Gómez Santelices, la selección de un socio es una decisión que debe superar el criterio de la afinidad personal.
Su regla combina tres elementos: conocimiento, empatía y equilibrio.
- El conocimiento aporta capacidades.
- La empatía permite trabajar con diferencias.
- El equilibrio ayuda a distribuir responsabilidades y expectativas.
Juntos ofrecen un marco más amplio para pensar una sociedad empresarial.
En la experiencia que comparte, el objetivo no es buscar a alguien idéntico, sino encontrar a una persona capaz de complementar lo que ya existe.
“Nunca me asocio con alguien como yo”, dice.
La frase puede parecer contraintuitiva, pero plantea una pregunta estratégica: si dos personas van a construir juntas una empresa, ¿qué capacidad adicional obtiene el negocio gracias a esa asociación?
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Grupo Marsan y la lógica de construir capacidades
La reflexión forma parte del contenido empresarial que Marco Santelices comparte alrededor de su trayectoria y de proyectos vinculados con Grupo Marsan.
El principio puede aplicarse independientemente del tamaño de una organización: las sociedades empresariales necesitan combinar capacidades y establecer mecanismos para trabajar con ellas.
No existe una fórmula universal para determinar quién será un buen socio. Cada empresa tiene necesidades distintas y cada asociación implica condiciones particulares.
Por eso la recomendación no es elegir al socio “perfecto”, sino evaluar con mayor rigor qué necesita realmente el negocio.
La amistad puede estar presente.
La confianza también.
Pero ninguna debería reemplazar el análisis.
Elegir un socio es elegir una forma de trabajar
La decisión de asociarse tiene consecuencias que trascienden el momento de fundar una empresa.
Un socio participa, de acuerdo con la estructura y los acuerdos establecidos, en una relación que puede involucrar capital, administración, estrategia, riesgos y decisiones de largo plazo.
Por eso la pregunta no debería ser únicamente “¿confío en esta persona?”
También debería ser:
- ¿Qué aporta?
- ¿Qué sabe hacer mejor que yo?
- ¿Qué espera de la empresa?
- ¿Cómo enfrenta los desacuerdos?
- ¿Qué responsabilidades está dispuesto a asumir?
- ¿Tenemos objetivos compatibles?
- ¿Qué reglas tendremos para tomar decisiones?
La respuesta a estas preguntas no elimina el riesgo empresarial. Pero puede ayudar a tomar una decisión más informada antes de convertir una amistad en una sociedad.
La regla de Marco Santelices parte de una experiencia sencilla y la transforma en un criterio de gestión:
“No elegir un socio solamente porque existe una buena relación, sino porque la combinación de capacidades puede hacer más fuerte al negocio. No te vayas por la amistad, vete por el conocimiento, la empatía y el equilibrio”.
En una sociedad empresarial, la cercanía puede ser un punto de partida. La complementariedad es lo que debe justificar la asociación.
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