Para Marco Santelices, pasar de emprendedor a empresario implica reducir la dependencia de un solo cliente, producto o línea de negocio y abrir nuevas posibilidades de crecimiento antes de que una eventual pérdida obligue a empezar de cero.
Tijuana, Baja California, 17 de agosto de 2026.— Diversificar cuando el negocio funciona, y no esperar a que aparezca una crisis para hacerlo, es una de las reglas que Marco Antonio Moreno Gómez Santelices (Marco Santelices) identifica como parte del tránsito entre emprender y construir una empresa con mayor capacidad de crecimiento. Su planteamiento parte de una situación frecuente: un cliente que concentra buena parte de las ventas, un producto que genera la mayor utilidad o una sola línea de negocio que sostiene la operación pueden convertirse en fortalezas mientras mantienen su desempeño, pero también representan una fuente de vulnerabilidad cuando la empresa depende demasiado de ellos.
En un reel difundido en sus redes sociales, Marco Santelices plantea:
Cuando dejas de ser emprendedor y te vuelves un empresario es súper importante esta regla, la regla de la diversificación.
La idea no consiste en abandonar aquello que funciona, sino en utilizar su estabilidad como punto de partida para ampliar la cartera de clientes, desarrollar nuevas líneas y explorar oportunidades que reduzcan la dependencia de una sola fuente de ingresos.
“Qué bueno que tienes un cliente que te compra todo, qué bueno que tienes un producto estrella, pero cuando está yendo bien es el momento de diversificar”, señala Santelices.
La reflexión coloca el crecimiento en una etapa anterior a la crisis. Para una empresa, diversificar no significa necesariamente entrar en negocios completamente distintos. Puede implicar ampliar mercados, incorporar productos relacionados, atender nuevos segmentos de clientes o desarrollar capacidades que permitan generar ingresos desde diferentes frentes.
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El riesgo de depender de una sola fuente
La concentración puede ser cómoda mientras los resultados son favorables. Una empresa que tiene un cliente recurrente y rentable puede dedicar buena parte de sus recursos a atenderlo y construir una operación eficiente alrededor de esa relación. El problema aparece cuando esa dependencia limita la capacidad de reacción.
Un cambio en las necesidades del cliente, una modificación contractual, una decisión de compra, la entrada de un competidor o una desaceleración del mercado pueden afectar de manera desproporcionada a una empresa cuya facturación está concentrada en una sola fuente.
Un estudio de Astranova Partners identifica precisamente la dependencia de pocos clientes como un riesgo latente y señala la necesidad de desarrollar planes comerciales de largo plazo que permitan ampliar la cartera de clientes y diversificar el posicionamiento de las compañías.
La conclusión no significa que tener un cliente grande sea negativo. El valor de una relación comercial debe medirse también por su rentabilidad, estabilidad, condiciones contractuales y posibilidades de crecimiento. El problema surge cuando esa relación representa una proporción tan elevada del negocio que su desaparición comprometería la continuidad de la empresa.
Por eso, la pregunta empresarial no es únicamente cuánto vende una compañía, sino de dónde provienen esas ventas y qué ocurriría si una de esas fuentes dejara de existir.
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El 80-20 como punto de observación
En su reel, Santelices introduce otro concepto: “Es bien importante que tú tengas tu 80-20 bien medido”.
La referencia puede entenderse como una invitación a observar la concentración dentro del negocio, no como una fórmula financiera que deba aplicarse de manera automática a todas las empresas. En el caso concreto de su mensaje, el 80-20 aparece asociado a la necesidad de identificar cuánto depende una operación de sus principales clientes, productos o líneas.
Medir esa distribución permite pasar de una percepción general a una lectura más precisa del negocio.
Una empresa puede descubrir, por ejemplo, que un grupo reducido de clientes representa una parte considerable de sus ingresos. También puede encontrar que un solo producto genera una proporción elevada de las ventas. Ambos datos pueden ser señales para diseñar una estrategia de expansión.
La medición importa porque diversificar sin conocer la estructura actual del negocio puede llevar a tomar decisiones equivocadas. Antes de abrir una nueva línea, la dirección necesita saber qué productos sostienen realmente el flujo de efectivo, qué clientes son rentables, cuáles generan costos elevados de atención y qué capacidades internas podrían trasladarse a otros mercados.
La diversificación, por tanto, comienza con información.
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Diversificar no significa abandonar lo que funciona
Una de las ideas centrales del mensaje de Marco Santelices es que la diversificación debe plantearse cuando las cosas van bien:
Cuando está yendo bien es el momento de diversificar, abrir el horizonte, ampliar tus líneas de negocio, ampliar tu cartera de clientes y crecer.
La lógica tiene una explicación empresarial sencilla: cuando una compañía tiene ventas, clientes y capacidad operativa, dispone de mejores condiciones para destinar recursos a explorar nuevas oportunidades que cuando enfrenta una caída abrupta de ingresos.
La Secretaría de Economía define la diversificación inteligente como una estrategia orientada a ampliar capacidades productivas a partir de las habilidades existentes y de oportunidades identificadas. Su metodología busca, precisamente, encontrar actividades que puedan desarrollarse con capacidades que una región ya posee, reduciendo el riesgo asociado a incursionar en áreas para las cuales no existe preparación suficiente.
Llevado al ámbito de una empresa, el principio puede aplicarse de forma similar: una nueva línea de negocio tiene mayores posibilidades de integrarse de manera ordenada cuando aprovecha conocimientos, infraestructura, relaciones comerciales o capacidades que la organización ya domina.
Eso es diferente de diversificar por impulso.
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El crecimiento necesita capacidades, no solamente nuevas ideas
Una empresa puede identificar diez oportunidades y carecer de recursos para desarrollar siquiera dos correctamente.
La diversificación requiere capital, personal, conocimiento del mercado, capacidad operativa y mecanismos de control. Harvard Business Review ha advertido que diversificar puede ser una vía de crecimiento, pero también una decisión arriesgada: alejarse demasiado del negocio central puede dispersar recursos y dificultar la ejecución.
Por eso, el reto no consiste en acumular productos o empresas, sino en determinar cuáles tienen una relación razonable con las capacidades existentes y pueden contribuir a generar valor.
Una compañía dedicada a un producto puede ampliar su oferta con productos complementarios. Una empresa de servicios puede atender nuevos segmentos que demanden capacidades similares. Un negocio regional puede explorar otros mercados geográficos si cuenta con la estructura necesaria para atenderlos.
La diversificación más útil suele partir de una pregunta concreta: ¿qué podemos hacer adicionalmente con aquello que ya sabemos hacer bien?
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La cartera de clientes como indicador estratégico
La diversificación también puede comenzar por las ventas.
Si un negocio depende de un solo cliente, ampliar la cartera no significa necesariamente buscar cientos de compradores. Puede significar desarrollar una estrategia comercial que permita incorporar gradualmente clientes con perfiles diferentes y reducir la exposición que representa uno solo.
La EGADE Business School recomienda utilizar la investigación de mercado para identificar clientes, entender la demanda y detectar oportunidades y limitaciones para llegar a nuevos segmentos. El organismo señala que conocer el mercado permite reducir riesgos desde las primeras etapas de un negocio.
Para una empresa que ya opera, ese análisis puede adquirir una dimensión distinta. No se trata solamente de encontrar compradores, sino de determinar cuáles segmentos son compatibles con la capacidad productiva, qué necesidades pueden atenderse y qué mercados ofrecen posibilidades razonables de crecimiento.
La expansión comercial debe estar acompañada de medición. De lo contrario, aumentar el número de clientes puede elevar las ventas pero también los costos, la complejidad operativa o las necesidades de capital de trabajo.
Diversificar, entonces, no es únicamente vender a más personas. Es distribuir mejor la exposición del negocio sin deteriorar su rentabilidad.
Producto estrella: fortaleza y dependencia
La misma lógica puede aplicarse al portafolio.
Tener un producto estrella es una ventaja comercial. Significa que la empresa ha encontrado una oferta que el mercado reconoce y está dispuesto a comprar. El riesgo aparece cuando ese producto concentra una proporción excesiva de la facturación y no existen alternativas capaces de sostener la operación si la demanda cambia.
El propio Marco Santelices reconoce esa dualidad en su mensaje:
Qué bueno que tienes un cliente que te compra todo, qué bueno que tienes un producto estrella.
No cuestiona el éxito de esos activos comerciales. Lo que plantea es la necesidad de aprovecharlo para construir el siguiente nivel.
Una empresa puede utilizar el flujo generado por su producto principal para investigar nuevos productos, mejorar procesos, desarrollar canales comerciales o probar mercados. La velocidad dependerá de sus recursos y de su industria, pero la lógica consiste en evitar que el éxito de una sola oferta se convierta en una dependencia permanente.
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Grupo Marsan y la diversificación como parte de su trayectoria
El tema tiene además una relación directa con la trayectoria empresarial que el propio sitio de Marco Santelices ha documentado.
De acuerdo con la información publicada en marcosantelices.com, Marco Antonio Moreno Gómez Santelices encabeza Grupo Marsan, una estructura empresarial que integra compañías vinculadas con sectores como seguridad, desarrollo inmobiliario, consultoría y producción de eventos. El sitio identifica, entre otras unidades, a IE Security, Inmobiliaria Marsan, Marsan Corporativo y FAMA Producciones.
Esta estructura permite observar la diversificación desde una perspectiva concreta: distintas actividades pueden formar parte de una estrategia empresarial cuando existen capacidades, equipos y modelos de operación diferenciados.
No obstante, la existencia de negocios en distintos sectores no demuestra por sí sola que una estrategia de diversificación sea exitosa. Para evaluarla sería necesario conocer resultados financieros, rentabilidad, riesgos y desempeño de cada unidad, información que no está disponible públicamente de manera suficiente para realizar ese juicio.
Lo que sí puede documentarse es que la diversificación aparece como un concepto recurrente en la filosofía empresarial que Santelices comunica públicamente. En una publicación anterior, el empresario ha señalado que diversificar le ha permitido crecer y construir soluciones en distintas industrias.
El nuevo reel lleva esa idea a una escala más elemental: antes de construir una estructura empresarial diversificada, el emprendedor debe aprender a reconocer sus propias concentraciones.
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El momento de diversificar puede ser antes de la crisis
El argumento más relevante del mensaje de Santelices está en el momento elegido para tomar la decisión.
“Esperemos que siempre tengas ese cliente, pero cuando no, mínimo tienes de dónde crecer y no empezar de cero”, explica.
La frase plantea una diferencia entre crecimiento reactivo y crecimiento planificado.
En el primer caso, una empresa comienza a buscar clientes, productos o mercados nuevos cuando la fuente principal de ingresos ya está deteriorándose. La presión financiera puede obligarla a aceptar condiciones menos favorables, reducir precios, contratar sin planificación o realizar inversiones apresuradas.
En el segundo, la expansión ocurre mientras la operación principal todavía funciona. La empresa puede probar alternativas, corregir errores y decidir cuáles oportunidades merecen recursos antes de que exista una necesidad urgente de sustituir ingresos.
Eso no elimina el riesgo. Ninguna estrategia de diversificación garantiza que una nueva línea vaya a funcionar.
Harvard Business Review ha documentado precisamente esa tensión: las empresas diversificadas pueden obtener flexibilidad al mover recursos entre negocios, pero existen mercados en los que la diversificación puede convertirse en una desventaja si la organización no logra administrar adecuadamente sus distintas actividades.
Por eso, el objetivo no debería ser diversificar por diversificar.
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Una estrategia de diversificación necesita disciplina
La reflexión de Marco Santelices puede traducirse en varias preguntas prácticas para cualquier empresario:
¿qué porcentaje de las ventas depende de los principales clientes?
¿qué producto genera la mayor parte de los ingresos?
¿qué ocurriría si ese producto dejara de venderse durante varios meses?
¿qué capacidades actuales podrían utilizarse para desarrollar una nueva línea?
¿cuánto capital puede destinarse a explorar una oportunidad sin poner en riesgo la operación principal?
¿qué nuevos clientes podrían incorporarse sin elevar los costos por encima de los beneficios?
Responderlas permite convertir una idea general en una estrategia medible.
La diversificación también debe convivir con la disciplina financiera. Una empresa que todavía no controla sus gastos, flujo de efectivo y obligaciones puede exponerse a mayores problemas si abre demasiadas líneas simultáneamente. La expansión requiere recursos y esos recursos tienen un costo.
La lógica coincide con una idea presente en la nota anterior de este sitio sobre solvencia empresarial: crecer no consiste solamente en vender más, sino en conservar la capacidad de operar, cumplir obligaciones y tomar decisiones con margen suficiente.
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Del emprendedor al empresario
El planteamiento de Marco Santelices coloca la diversificación como uno de los cambios de mentalidad que acompañan el crecimiento de un negocio.
El emprendedor puede concentrarse inicialmente en conseguir clientes, vender un producto y demostrar que existe una demanda. El empresario, conforme aumenta la escala, necesita incorporar otra capa de preguntas: cómo distribuir riesgos, cómo construir equipos, cómo proteger el flujo de efectivo, cómo ampliar mercados y cómo evitar que la organización dependa excesivamente de una sola persona, un cliente o un producto.
Ese cambio no ocurre automáticamente cuando aumentan las ventas.
Requiere sistemas de medición y capacidad para anticipar escenarios.
La Secretaría de Economía incorpora la diversificación dentro de sus propias líneas de trabajo relacionadas con innovación, productividad, inversión y competitividad, y plantea la diversificación de mercados y productos como parte de una estrategia para ampliar la capacidad productiva.
En una empresa, la aplicación concreta dependerá del sector, tamaño, recursos y mercado. No existe una proporción universal de diversificación ni un número determinado de clientes que garantice seguridad.
Lo que sí puede medirse es el nivel de dependencia.
Crecer antes de necesitarlo
El mensaje de Marco Santelices parte de una idea: la estabilidad también puede esconder un riesgo.
Un cliente que compra mucho es una oportunidad. Un producto que se vende bien es un activo. Una línea de negocio rentable puede financiar nuevas inversiones. El desafío empresarial aparece cuando cualquiera de ellos se convierte en indispensable para que todo lo demás funcione.
Por eso Santelices propone actuar mientras el negocio todavía tiene margen de maniobra.
“No esperes a perder para empezar a diversificar”, resume el mensaje publicado en sus redes sociales.
La frase no plantea abandonar lo que funciona, sino utilizarlo como plataforma para construir alternativas. Para una empresa, esa diferencia puede determinar si una eventual pérdida obliga a comenzar de nuevo o simplemente modifica la composición de su cartera.
La diversificación tampoco sustituye la disciplina, el análisis financiero ni el conocimiento del mercado. Es una decisión estratégica que debe acompañarse de medición, capacidades y control.
Para Marco Santelices, el paso de emprendedor a empresario implica precisamente comenzar a pensar en esa siguiente etapa: no solo cómo hacer que un negocio funcione, sino cómo construir una estructura que tenga más de una vía para crecer.
La mejor señal para explorar nuevas oportunidades puede ser que la empresa todavía no las necesite.