El presidente de Grupo Marsan sostiene que las asociaciones basadas en complementariedad de conocimiento —y no en vínculos emocionales— son uno de los factores más determinantes para el crecimiento sostenible y la toma de decisiones empresariales sólidas.
Tijuana, Baja California, 20 de enero de 2026.— En un entorno empresarial cada vez más competitivo, donde la profesionalización, la especialización y la toma de decisiones informadas definen la supervivencia de los proyectos, el concepto de asociación ha dejado de ser una elección meramente personal para convertirse en una decisión estratégica. Asociarse ya no es solo compartir riesgos o capital: es integrar capacidades, conocimiento y visión.
Este es el eje del mensaje que recientemente compartió Marco Santelices (Marco Antonio Moreno Gómez Santelices), empresario tijuanense y presidente de Grupo Marsan, a través de un reel difundido en redes sociales, donde habla sobre uno de los errores más comunes en los negocios: asociarse por afecto y no por conocimiento.
“No te asocies por cariño. Asóciate con quien sabe más que tú. Ahí es donde los negocios crecen”, afirma Santelices en el mensaje.
En México, y particularmente en América Latina, una parte importante de los negocios surge a partir de vínculos cercanos: amistades de larga data, relaciones familiares o círculos de confianza personal. Este modelo responde tanto a factores culturales como a la necesidad de reducir la incertidumbre inicial en entornos donde el acceso a financiamiento, asesoría especializada o estructuras corporativas formales suele ser limitado.
En etapas tempranas, esta cercanía puede facilitar acuerdos rápidos y una comunicación directa. Sin embargo, conforme los proyectos crecen, la falta de especialización y de roles claramente definidos suele convertirse en un obstáculo. Las decisiones estratégicas comienzan a tomarse desde la afinidad emocional más que desde criterios técnicos, financieros o de mercado, lo que incrementa el riesgo operativo.
En sectores complejos —como el inmobiliario, la construcción o los servicios empresariales— estas debilidades se vuelven particularmente visibles. Los proyectos no solo dependen de la buena voluntad entre socios, sino de la correcta ejecución jurídica, financiera y operativa. Cuando estas capacidades no están presentes en la estructura societaria, los conflictos tienden a escalar y los costos de corrección aumentan.
Es en este contexto donde la reflexión de Marco Santelices adquiere un peso especial: cuestiona una práctica ampliamente normalizada y plantea la necesidad de profesionalizar las asociaciones desde su origen.
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Asociaciones: entre la emoción y la estrategia
Como mencionamos en párrafos anteriores, en América Latina, y particularmente en México, una proporción significativa de empresas nace a partir de vínculos cercanos: familias, amistades de largo plazo o relaciones de confianza personal. De acuerdo con datos del Instituto Nacional de Estadística y Geografía (INEGI), más del 90 % de las unidades económicas del país son micro, pequeñas o medianas empresas, muchas de ellas con estructuras informales y esquemas de decisión concentrados en círculos cercanos.
Sin embargo, diversos estudios sobre gobierno corporativo y desempeño empresarial —como los reportes sobre retos estructurales para empresas familiares y MiPYMEs en LATAM, se evidencia que estas representan el 99.5 % de las unidades productivas y una alta contribución al empleo. Mientras que McKinsey & Company ha documentado que las micro, pequeñas y medianas empresas son cruciales para el empleo y valor agregado y que tienen retos de productividad que requieren apoyo estructural y estratégico para crecer.
En ese contexto, el consejo de Marco Santelices apunta a un punto crítico:
“No te asocies con tus amigos, no te asocies con tu familia… si te vas a asociar, que sea con alguien que tenga un conocimiento diferente al tuyo. Y si es tu hermano, perfecto. Y si es tu mamá, perfecto. Pero no por el vínculo, sino por lo que sabe”.
La afirmación de Santelices no implica un rechazo absoluto a las relaciones personales dentro de los negocios. Por el contrario, introduce una distinción clave: la diferencia entre confianza personal y confianza estratégica. La primera se construye a partir de la cercanía emocional; la segunda se sostiene en la capacidad técnica, la experiencia comprobable y la responsabilidad frente a decisiones que tienen impacto económico.
Confundir ambas suele ser una de las principales fuentes de conflicto en las sociedades empresariales. Cuando los socios carecen de habilidades complementarias, los desacuerdos no se resuelven con argumentos técnicos, sino con tensiones personales que deterioran tanto el negocio como la relación.
“Asóciate con alguien que sepa más que tú”, insiste Santelices, subrayando que el crecimiento ocurre cuando existe un intercambio real de capacidades. La asociación deja de ser un espacio de comodidad y se convierte en un espacio de aprendizaje, contraste y toma de decisiones más informadas.
Este enfoque desplaza la lógica del afecto como criterio central y la sustituye por una lógica de valor, donde cada socio aporta algo que el otro no tiene.
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Complementariedad de conocimiento: el verdadero motor del crecimiento
Uno de los principios más citados en la literatura empresarial contemporánea es el de la complementariedad de capacidades. De acuerdo con análisis de Harvard Business Review, las asociaciones más exitosas no se basan en similitudes, sino en la capacidad de cubrir vacíos estratégicos: gestión financiera, conocimiento técnico, operación, comercialización o visión de largo plazo.
Santelices lo expresa de forma directa:
“Tienes que asociarte con alguien que sepa más que tú de específicamente un tema”.
Este enfoque rompe con la lógica tradicional del ego empresarial, donde el fundador busca rodearse de perfiles similares o subordinados. En contraste, plantea una estructura donde el socio no solo acompaña, sino que eleva el nivel de decisión del proyecto.
En sectores como el inmobiliario —donde confluyen variables legales, financieras, urbanísticas y comerciales— esta complementariedad resulta especialmente relevante. Un error en cualquiera de estos frentes puede comprometer años de inversión y afectar la reputación de una empresa.
La complementariedad de conocimientos se ha convertido en uno de los factores más relevantes para la sostenibilidad empresarial. Las organizaciones que logran crecer en entornos de alta competencia suelen estar integradas por socios o equipos directivos con perfiles distintos: finanzas, operación, estrategia, aspectos legales o visión comercial.
Cuando todos los socios dominan las mismas áreas, los puntos ciegos se multiplican. En cambio, cuando cada integrante aporta una especialidad clara, las decisiones tienden a ser más sólidas y menos dependientes de supuestos individuales. Esta diversidad de enfoques permite anticipar riesgos, evaluar escenarios con mayor profundidad y responder mejor a contextos de incertidumbre.
En el caso del desarrollo inmobiliario, esta lógica resulta particularmente evidente. Los proyectos exitosos no dependen únicamente del acceso a la tierra o del capital, sino de la correcta integración de múltiples variables: certeza jurídica, viabilidad financiera, planeación urbana y ejecución operativa.
Desde esta perspectiva, asociarse con quien sabe más no es una muestra de debilidad, sino una decisión estratégica que reduce riesgos y fortalece la capacidad de adaptación del negocio.
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Gobernanza y asociaciones: una lección del mercado
Estudios de OECD (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos) sobre gobierno corporativo destacan que las empresas con estructuras claras de roles, responsabilidades y contrapesos, toman decisiones más informadas en contextos de incertidumbre económica.
Asociarse con alguien que “sabe más” no implica ceder control de forma ciega, sino construir mecanismos de gobernanza interna donde las decisiones se fundamentan en evidencia, experiencia y conocimiento especializado.
En ese sentido, el mensaje de Marco Antonio Moreno Gómez Santelices se alinea con una tendencia clara del mercado: profesionalizar desde el origen.
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El riesgo de asociarse por lealtad emocional
Uno de los puntos más sensibles del mensaje de Santelices es su advertencia sobre los riesgos de asociarse exclusivamente por vínculos afectivos. La literatura sobre empresas familiares es clara: cuando no existen reglas, métricas y delimitación de funciones, los conflictos personales tienden a trasladarse al ámbito empresarial.
De acuerdo con datos elaborados con base en Family Firm Institute, más del 70 % de las empresas familiares no supera la segunda generación, en gran medida por conflictos internos derivados de decisiones tomadas sin criterios técnicos.
Santelices lo resume así:
“Si quieres asociarte con alguien por amistad o por familia, no va a ser un buen negocio”.
La afirmación no busca descalificar los vínculos personales, sino advertir que el afecto no sustituye al conocimiento, ni la lealtad reemplaza la experiencia.
Grupo Marsan y la lógica de asociaciones estratégicas
Si bien el mensaje compartido en redes no detalla casos específicos, la trayectoria de Grupo Marsan se ha caracterizado por una estructura empresarial orientada a la especialización y la toma de decisiones informadas, particularmente en proyectos inmobiliarios y de inversión.
En entrevistas previas y reflexiones públicas, Marco Santelices ha insistido en la importancia de rodearse de equipos que cuestionen, complementen y fortalezcan la visión del proyecto, en lugar de limitarse a validar decisiones preconcebidas.
Este enfoque coincide con lo que firmas como Deloitte señalan en sus estudios sobre liderazgo empresarial: los líderes más efectivos no buscan tener siempre la razón, sino construir equipos que eleven la calidad de las decisiones.
Asociarse con quien sabe más: una ventaja competitiva
Desde una perspectiva estratégica, asociarse con perfiles más experimentados o especializados genera varias ventajas claras:
- Mejor evaluación de riesgos
- Mayor capacidad de adaptación a cambios regulatorios o de mercado
- Decisiones menos impulsivas y más fundamentadas
- Mayor credibilidad frente a inversionistas, clientes y autoridades
En sectores intensivos en capital, como el inmobiliario, estas ventajas pueden marcar la diferencia entre un proyecto exitoso y uno inviable.
Una lección para emprendedores y empresarios consolidados
El mensaje de Marco Santelices no está dirigido únicamente a nuevos emprendedores. También interpela a empresarios consolidados que, ante el crecimiento, deben replantear sus estructuras internas y asociaciones.
En mercados donde la información circula rápido y la reputación se construye —o se destruye— en tiempo real, rodearse de personas con mayor conocimiento en áreas clave se convierte en una forma de gestión de riesgos reputacionales.
Las reflexiones de Moreno Gómez Santelices ofrecen una guía práctica para quienes buscan construir proyectos sostenibles. Más allá del sector inmobiliario, el principio de asociarse con quien aporta conocimiento diferencial es aplicable a cualquier actividad donde las decisiones tienen consecuencias de largo plazo.
En la práctica, este enfoque implica revisar con mayor rigor los criterios de asociación: qué experiencia aporta cada socio, qué responsabilidades asume y cómo se toman las decisiones estratégicas. Estas preguntas, frecuentemente omitidas en etapas tempranas, suelen definir el futuro de los proyectos.
Separar con claridad las relaciones personales de las estructuras empresariales no solo protege al negocio, sino también a los vínculos personales, que suelen deteriorarse cuando los problemas operativos se trasladan al plano emocional.
Desde esta óptica, el liderazgo empresarial no consiste en rodearse de personas afines, sino en conformar equipos capaces de aportar, cuestionar y fortalecer las decisiones. Para Santelices, ahí es donde los negocios dejan de sobrevivir y comienzan realmente a crecer.
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Liderazgo que acepta no saberlo todo
Uno de los elementos más poderosos del planteamiento de Santelices es implícito: aceptar que no se sabe todo. En culturas empresariales donde el liderazgo suele asociarse con control absoluto, reconocer la necesidad de alguien que “sepa más” es, en sí mismo, un acto de liderazgo.
Este enfoque coincide con tendencias globales de liderazgo colaborativo, documentadas por instituciones como World Economic Forum, donde se destaca que la complejidad actual exige líderes capaces de integrar conocimiento diverso.
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Asociarse mejor para crecer con inteligencia
La reflexión de Marco Santelices (Marco Antonio Moreno Gómez Santelices) propone una regla sencilla, pero estratégica: las asociaciones no deben basarse en afecto, sino en conocimiento.
En un entorno económico desafiante, donde los márgenes de error son cada vez más estrechos, elegir socios que aporten experiencia real, visión complementaria y capacidad técnica no solo impulsa el crecimiento, sino que protege la viabilidad del negocio en el largo plazo.
Como él mismo lo resume:
“Ahí es donde los negocios crecen”.
Un principio que, más que un consejo, funciona como un filtro para tomar mejores decisiones empresariales en cualquier etapa del camino.
